보편적 인 거래 전략

마지막 업데이트: 2022년 5월 11일 | 0개 댓글
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Social Management
(사회적 책임경영)

기본서비스와 기본소득, 무엇이 먼저인가?

보편적 기본서비스(UBS·Universal Basic Services)는 한마디로 “모두에게 사람살이에 필수 서비스를 보장하자”는 개념이다. 사람의 필요를 충족하는 필수적이고 충분한 서비스란 뜻의 기본서비스에 ‘보편적’이란 수식어를 붙인 데는 “지급 능력과 관계없이 모든 시민이 자신의 안전과 기회, 그리고 참여를 가능하게 하는 활동, 즉 서비스를 받을 권리가 있다”는 뜻이다. 이는 기존 공공서비스를 획기적으로 넓혀 현금 중심으로 구성된 사회보장 시스템을 직접적인 서비스 중심의 모델로 전환하자는 의미다. 그렇다면 보편적 기본서비스가 ‘생태위기 시대의 새로운 복지 비전’인 녹색복지국가를 실현하는 구체적 대안의 하나로 제시되는 이유는 뭘까?
UBS 개념을 처음 제안한 유니버시티칼리지런던대학(UCL) 소속 글로벌번영연구소(ISP)의 앤드루 퍼시와 애나 쿠트 신경제재단 수석연구원은 그 이유를 이렇게 설명했다. 이들은 저서 에서 “환경적 지속가능성은 UBS에 강력한 정당성을 부여한다”면서 “UBS는 지구 위험 한계선 안에서 경제성장 집착을 벗어나 인류의 건강과 복지에 대한 관심으로 전체 경제를 전환하는 데 중요한 구실을 할 수 있다”고 밝혔다.

미국 의료, 영국보다 탄소배출 많아
이들에 보편적 인 거래 전략 따르면, 영국과 미국 의료시스템의 온실가스 배출량을 조사해 비교하니 영국의 무상의료 체계인 국민보건서비스(NHS)가 전체 온실가스 배출량의 3%를 직접 배출하는 데 비해, 미국의 민간의료 체계는 8% 배출한 것으로 나타났다. 이런 까닭은 보편적 기본서비스에 해당하는 영국의 의료서비스가 미국 의료서비스보다 전체적으로 효율성이 더 높고 비용도 더 적게 들어, 달러 지출당 온실가스 보편적 인 거래 전략 배출량이 더 적기 때문이다. 따라서 이들은 “집단으로 제공되는 (공공)서비스가 민간서비스보다 생태발자국을 덜 남긴다”며 “더 많은 양질의 공공서비스를 향한 움직임은 시장 기반 체제보다 더 환경적으로 지속가능하다”고 강조했다.
이들은 UBS가 지속가능성이란 가치 외에도 평등성과 효율성, 연대성(사회적 유대와 집단정신)을 드높인다고 말한다. 경제협력개발기구(OECD) 국가를 상대로 조사한 결과 빈곤층이 의료나 교육 등 필수 서비스를 직접 구매할 때 소득의 3분의 1을 써야 하는데, UBS를 실행하면 빈곤층의 지출을 줄여 소득불평등을 평균 20%로 낮춰준다는 것이다.
이런 특징에도 보편적 기본서비스에 대한 관심과 논의는 기본소득(UBI) 등 여러 복지 대안보다 비교적 미지근하며 답보 상태다. 논의가 아직 무르익지 않은데다, 이 아이디어가 가진 쟁점과 한계 때문일 것이다.
우선 ‘어디까지 보편적으로 보장할 것인가’라는 범위의 문제가 있다. 기본서비스를 처음 제기한 ISP 보고서는 애초 보건의료, 교육, 민주주의, 사법 서비스, 주거, 음식, 교통 등 이른바 7대 서비스를 제안했다. 세부적으로 보면 음식은 무상급식과 식사 배달을, 주거는 임대료와 사회주택 공급 확대를, 교통은 버스나 지하철의 무임승차 등을, 정보는 전화와 인터넷, 텔레비전 수신 등을 가리키며, 이를 모든 시민에게 무료로 제공하자는 안이었다. ISP 보고서는 나중에 이들 7대 서비스에 아동과 노인, 장애인 등 돌봄 서비스를 추가했고 식품을 뺐다.
그러고 보니 나라마다 차이가 있지만, 대체로 우리가 접하는 서비스들이다. 다만 UBS는 서비스를 받을 때 자기부담금이 없고, 상황에 따라 약간의 비용만 치른다는 걸 원칙으로 한다. 이 때문에 이들 서비스를 적용하자면 막대한 재원 마련이 불가피하다.
UBS를 주창하는 쪽은 기본서비스가 민영화 등 시장에 의존했던 방식과 달리 ‘공동 필요’를 집단 책임을 통해 공적으로 제공해 거래비용을 낮추고 경쟁으로 인한 중복투자도 방지한다고 한다. 따라서 기존 사회서비스에 견줘 더 효율적이라고 강조한다. 나아가 기존 서비스 체계가 어느 정도 발달했느냐에 따라 추가 재정 소요가 보편적 인 거래 전략 다르겠지만, OECD 국가 기준으로 보면 국내총생산(GDP) 대비 4~5% 지출이면 보편적 기본서비스를 실행할 수 있다고 반박한다. 특히 UBS는 보편적 기본소득보다 훨씬 돈이 덜 드는 현실성 있는 대안이라며, 스웨덴 등 북유럽 국가의 공공서비스 모델은 기본서비스 모델이 타당함을 잘 뒷받침한다고 주장한다.
또 다른 논점은 기본소득과의 제도 간 경합 또는 관계다. 기본소득이 먼저라는 쪽, UBS가 먼저라는 쪽, 두 제도를 한 쌍으로 보고 동시에 도입해야 한다는 견해, 현실적으로 두 제도 동시 도입이 불가능하다는 견해, 기본소득의 변형인 참여 소득부터 도입하자는 견해 등 분분하다. 학계에서도 아직 논의가 초기 단계라 논쟁 양상을 띠지는 않지만, 무르익는 중이다. 아마도 새 정부가 ‘서비스 복지’를 주창하는 만큼 UBS는 기본소득과 현금복지에 대한 비판이란 맥락에서 향후 자주 언급될 것으로 전망된다.

소득보장과 사회서비스의 균형
전용호 인천대 교수는 “UBS 아이디어는 사회보장을 소득과 서비스로 종합적으로 이해하도록 하는데다, 사회서비스 범위를 의료와 돌봄, 상담에서 정보 접근권까지 포괄해 크게 넓힌다”면서 “특히 사회서비스를 하나의 사회적 권리로 논의할 수 있는 기대를 낳게 한다”고 평가했다.
기실 우리 사회의 도전과 난제를 기존 사회보장제도는 물론 어떤 하나의 대안으로 해결하기 어려운 게 현실이다. 특히 기후위기를 비롯한 생태위기를 마주한 상황에서 UBS는 인간과 자연의 공존, 지속가능성을 드높인다는 점에서 검토할 만한 녹색복지국가의 전략이다. 다만 우리 현실에 맞는 한국형 사회서비스 전략이 필요하다.

* 복지를 다년간 살피고 책도 펴냈다. 그러다 ‘복지와 경제의 호혜적 융합’의 중요성을 뒤늦게 보편적 인 거래 전략 보편적 인 거래 전략 깨닫고 늦깎이 경제 공부에 매달리는 언론인이자 사회과학도다. 더 나은 사회를 위한 개혁, 그 수단으로서 좋은 정책과 복지정치에 특별한 관심을 쏟는다.

보편적 인 거래 전략

티에스인베스트먼트는 지속성장 및 상생발전을 도모하기 위하여 ESG(Environmental, Social and Governance)를 회사경영 및 투자의사 결정시 핵심요소로 고려하고 있습니다. 당사는 환경과 사회에 미치는 영향을 고려하고 투명한 지배구조로 건전성을 높여 지속가능한 경영을 추구하는 한편, 투자기업의 혁신성장과 기업가치 제고를 위해 노력하고 있습니다.

Environmental Management
(환경경영)

지속가능경영에 대한 사회적 인식 고조와 특히, 기후변화 등 환경문제의 중요성이 대두됨에 따라 대내외 요구에 능동적으로 대응하고 나아가 지속가능발전과 수익성 제고를 동시에 달성하기 위해 환경경영 원칙을 수립하고 구체적인 실행을 위해 아래와 같이 노력한다.

  • 당사는 환경경영에 대한 실천의지를 대내외적으로 표명한다.
  • 환경성과의 지속적인 개선의지와 환경보호를 위한 프로그램에 대해 적극적으로 참여한다.
  • 경영전략 및 투자원칙을 수립함에 있어 환경경영 전략과 방침이 연계 또는 통합될 수 있도록 한다.
  • 내부구성원들의 환경경영에 대한 인식제고 및 역량 강화를 위하여 환경관련 정보와 교육을 제공한다.
  • 기후변화에 따른 환경문제에 적극 대응하기 위하여 온실가스 배출을 최소화하기 위한 투자활동을 적극적으로 전개한다.
  • 온실가스 배출을 최소화하기 위하여 투자 및 리스크관리시스템을 구축하여 적극적으로 운영한다.
  • 투자기업이 자체의 환경성과뿐만 아니라 공급사슬의 환경성과 향상과 제품 책임주의를 구현할 수 있도록 협력한다.
  • 투자업체 선정 및 투자 의사결정에 있어 환경성과를 고려하고 필요시 이를 보편적 인 거래 전략 지속적으로 관리할 수 있도록 한다.
  • 투자기업의 환경위험을 관리하기 위한 사전대응체계를 구축하고 이에 대한 정기적인 점검을 수행할 수 있다.
  • 부정적인 환경영향을 미칠 수 있는 비상사태 및 사고를 사전에 파악하고 필요시 이에 대한 적절한 대응절차를 수립, 실행 및 유지한다.

Social Management
(사회적 책임경영)

당사는 국내외 경영환경을 종합적으로 고려하면서 기업의 사회책임경영에 부합하는 원칙 및 규준을 마련하고 미래지향적 사회책임경영을 통해 상생협력 및 지속가능한 경영을 달성하기 위하여 아래와 같이 노력한다.

  • 당사는 양호한 근로조건을 제공하여 근로자의 기본적인 삶의 질을 보장하고 안정된 삶을 제공한다.
  • 포용적 입장에서 근로자의 다양한 고충을 논의하고 해결해 줄 수 있는 내부 시스템 등을 마련한다.
  • 산업안전 및 보건을 경영원칙으로 천명하고 관련 정책을 마련하며, 근로자들에게 안전 및 보건교육을 실시한다.
  • 개인의 역량을 강화시키고 궁극적으로는 개인의 삶의 질을 제고하기 위하여 인력개발을 위한 교육 및 훈련 등의 기회를 적극적이고 공평하게 제공한다.
  • 경영활동 및 투자의사결정에 있어서 공정거래를 통해 거래의 신뢰성을 확보하고 시장의 효율성을 제고시켜 국가 경제 성장에 기여하도록 노력한다.
  • 투자기업 및 협력사 등과의 공정한 거래를 통해 상생 협력하며 균형 있게 발전하도록 노력한다.
  • 투자기업 및 협력사 등의 물질적 ․ 지적 재산권 등을 보호하고 존중한다.
  • 투자 및 거래에 있어 권력 남용, 뇌물 수수 등을 포함하는 모든 형태의 부패를 근절하여 공정경쟁을 바탕으로 상호 신뢰할 수 있는 관계를 형성한다.
  • 당사의 사회적 책임만이 아니라 투자기업 및 협력사의 사회적 책임이행을 지원하며 촉구한다.
  • 투자계약 및 협력사업에 있어 공정성 및 고객의 권익을 보장한다.
  • 기업정보 및 개인정보를 수집하거나 사용할 경우 합법적인 절차에 따르며, 적절한 보안 체계를 통해 관련 정보를 관리한다.
  • 경영활동 및 투자활동에 있어 원활한 의사소통을 통해 효과적인 피드백에 대한 절차와 보편적 인 거래 전략 과정이 이행될 수 있도록 노력한다.
  • 임직원들은 지역사회 발전을 위한 지역 모임 및 지역사회 봉사활동 등에 적극 참여한다.
  • 기부금 등 지역사회에 대한 보편적인 기부를 포함하여 지식, 기술, 인적 ․ 물질적 지원을 위해 노력한다.
  • 경영활동 및 적극적인 투자집행을 통해 고용을 창출하고 기술개발 및 보급을 촉진함으로써 지역사회의 빈곤을 퇴치하고 국가경제 발전을 도모한다.

Governance (기업지배구조)

자본시장에서 모범적인 기업지배구조는 투자결정에 매우 중요한 요소임을 인식하고 당사 및 투자기업이 대내외적으로 신뢰받고 경영의 투명성과 효율성을 높일 수 있도록 바람직한 기업지배구조의 방향을 아래와 같이 제시하고 이를 준수하기 위하여 노력한다.

  • 당사의 주주는 소유자로서 기본적인 권리를 가진다.
  • 당사는 중요 경영사항 및 주주권에 중대한 변화를 가져오는 사항은 주주총회에서 주주의 권리를 최대한 보장하는 방향으로 결정되도록 한다.
  • 주주에게 주주총회의 일시, 장소 및 의안에 관한 정보를 충분한 기간전에 제공하고, 주주가 최대한 참가할 수 있도록 노력한다.
  • 주주총회의 결의는 투명하고 공정하게 이루어져야 하며, 주주가 의결권을 직접 또는 간접적인 방법으로 최대한 용이하게 행사할 수 있도록 한다.
  • 당사의 주주는 자신의 의결권 행사가 기업경영에 영향을 미칠 수 있음을 인식하고 기업발전을 위하여 적극적으로 의결권을 행사하도록 노력한다.
  • 이사회는 기업경영에 관한 포괄적인 권한을 가지며, 기업의 경영의사결정 기능과 경영감독 기능을 수행한다.
  • 이사회는 대표이사에 권한을 위임할 수 있다. 다만 법령・정관이나 이사회운영규정에서 정하는 주요한 사항은 제외한다.
  • 이사회는 체계적인 리스크 관리를 위하여 리스크관리정책을 마련하여 운영할 수 있도록 한다.
  • 이사회는 효과적이고 신중한 토의 및 의사결정이 가능하도록 하고 필요시 이사회 내에 위원회를 설치·운영할 수 있다.
  • 원활한 이사회 운영을 위하여 이사회의 권한과 책임, 운영절차 등을 규정한 이사회운영규정을 마련한다.
  • 이사는 선량한 관리자의 주의의무를 다하여 직무를 수행하여야 한다. 이사는 충분한 정보를 바탕으로 적절한 시간 및 노력을 투입하여 합리적 의사결정을 하기 위해 노력한다.
  • 감사는 감사업무를 충실히 수행하여야 하며, 감사업무에 필요한 정보에 자유롭게 접근할 수 있고, 필요한 경우 외부 전문가의 자문을 받을 수 있다.
  • 외부감사인은 경영진 및 지배주주 등으로부터 법적, 실질적 독립성을 유지하도록 한다. 부주의한 회계감사로 인해 대상기업 및 기타 정보이용자에게 손해를 끼쳐서는 아니 보편적 인 거래 전략 된다.
  • 당사는 다양한 이해관계자의 권리를 침해하지 않도록 한다.
  • 법령이 허용하는 범위 내에서 이해관계자의 권리보호에 필요한 정보를 제공하며, 이해관계자로 하여금 관련 정보에 용이하게 접근할 수 있도록 한다.
  • 법령 등에서 정한 공시내용을 이해하기 쉽게 작성하고, 이해관계자가 이용하기 용이하도록 노력한다.
  • 법령에 의해 요구되는 공시사항 이외에 주주 및 이해관계자의 의사결정에 중대한 영향을 미치거나 미칠 수 있는 사항에 대해서는 적절한 수준으로 정보를 제공하기 위해 노력한다.
  • 투자기업 및 협력사에 대해서는 기관투자자로서 신의성실원칙에 따라 주주권을 적극적으로 행사하고 필요시 그 내역을 공시한다.
  • 기관투자자로서 기업과의 거래 등 일체의 행위를 함에 있어 그 지위를 악용하거나 중요한 미공개 정보를 이용하는 거래를 하지 아니한다.
  • 계약관계 및 내부규정에 따라 주주권 행사가 기업가치의 제고를 위하여 공정하게 이루어지도록 내부통제체제를 갖추며, 투자기업 및 협력사는 이를 준수하기 위해 노력한다.

㈜티에스인베스트먼트
Add : (06149) 서울시 강남구 선릉로 531
(역삼동 694-9) 3층
Tel : 02-6250-5700 | Fax : 02-6250-5710

보편적 인 거래 전략

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    • 미래한국
    • 승인 2013.04.03 09:04
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      “등잔 밑이 어둡다”는 속담이 있다. 하지만 그 뜻은 알아도 등잔을 실제 사용하는 사람은 없다. 물론 조명기구임은 안다. 심지를 꽂을 수 있는 용기에 동물성 식물성 기름을 담고 심지에 불을 붙였다. 조선시대까지 쓰이던 근대 이전의 가장 보편적인 조명기구다. 이를 낭만적으로 여기는 사람도 있겠다. 하지만 실제로 조명용으로 써보라 하면 요즘처럼 밝은 불빛에 익숙해진 사람은 하루 저녁도 견디기 힘들 것이다.

      등유가 등유인 까닭

      그런데 근대에 들어 등잔에도 약간의 진보가 있었다. 석유등잔의 등장이다. 1876년 일본에서 처음으로 들어왔다. 일본에 의한 강제개항인 강화도조약이 체결된 해다. 우리 민족이 석유를 처음으로 접하고 사용한 건 이 석유등잔 조명용으로였다. 그래서 등유(燈油)였다. 원유는 정제하면 비중이 다른 4가지 성분으로 분리할 수 있다.

      비중이 낮은 순서로 가솔린, 등유(燈油), 경유(輕油), 중유(重油)이다. 석유(石油)는 이 4가지의 통칭이다. 한 가지 성분이 더 있긴 하다. 이를 분리하고 남는 찌꺼기인 피치(Pitch) 즉 아스팔트다. 성경에 나오는 역청(瀝靑)과 같은 것이다. 어쨌든 조명용 등유를 처음으로 접한 때문에 등유가 곧 석유의 대표였다.

      석유등잔은 꽤 오래 쓰였다. 지금 세대는 실감하지 못하겠지만 1980년대에도 산악지역이나 해안 도서지역에는 전기가 보급되지 못한 곳이 드물지 않았다.

      그러나 현재 석유를 조명용으로 생각하는 사람은 없다. 1876년 석유등잔이 처음 들어온 지 137년, 지금 대부분의 사람들은 등유가 왜 등유인지도 알지 못한다. 조명은 이제 완전히 전기에 자리를 내줬다. 상투 시대에서 스마트폰 시대로 천지개벽을 하는 사이 그렇게 변했다.

      지금 석유의 대표는 단연 가솔린(Gasoline)이다. 우리말로는 휘발유(揮發油), 이름 그대로 휘발성이 가장 강하다. 때문에 안전성이 가장 작지만 연료로서의 효율은 가장 높다. 그래서 자동차용 가솔린 엔진이 개발되면서 곧바로 석유의 대표주자가 됐다.

      하지만 석유의 용도는 자동차용이 전부는 아니다. 지금은 2012년 기준으로 그 비중이 2.7%까지 내려갔지만 예전에는 석탄과 더불어 중유가 발전용으로 적지 않은 비중을 차지했다. 비중이 현저히 내려간 것은 고유가 탓이다.

      전기를 둘러싼 문제들

      지금 발전용 원료의 비중은 원자력과 석탄이 압도적이다. 효율 대비 비용이 가장 싸기 때문이다. 원자력 발전은 피크였던 2003년에는 40.2%를 차지했고 2012년 현재는 29.8%다. 석탄은 항상 36~38%를 유지했는데 2007년 이후로는 줄곧 1위였고 2012년 현재는 39.1%다.

      한편 그 사이 LNG의 비중은 점차 높아져 2003년 12.1%였던 것이 2012년 현재는 21.0%까지 올라섰다. LNG 가격이 쌌던 것도 이유의 하나지만 이렇게 된 데는 다른 정치사회적인 요인도 있었다. 환경론이다.

      사실 발전용으로 가장 비용이 싼 것은 원자력이다. 그리고 그 다음이 석탄이다. 하지만 원자력은 ‘반핵’이라는 저항에 항상 직면해 있어 그 비중을 늘리기가 쉽지 않다. 석탄은 싸긴 하지만 여기에는 또 ‘화석연료 이산화탄소 배출에 의한 지구온난화 위험’이라는 장애물이 있다. 그에 비해 LNG는 청정에너지로 인식되고 있어 비중을 늘리기가 쉬웠다.

      언제부터인가 소위 신재생에너지의 개념도 등장했는데 이것도 환경론에 힘입은 것이다. 태양광 에너지, 풍력발전 등이 그것인데 사실 이건 꽤 맹랑한 것이었다.

      이것은 ‘불편한 진실’을 운운하면서도 자신의 저택에서는 전기를 펑펑 써대는 앨 고어 같은 부류들의 호사가적 취향은 만족시킬 수 있었겠지만 경제성이 너무 없었다. 게다가 반드시 친환경적인 것만도 아니었다. 태양광설비나 풍력설비를 대규모로 설치하려면 그 대상지역의 상당한 범위에 ‘삽질’을 가하는 게 불가피하기 때문이다.

      원자력이 싫다니.

      이산화탄소 배출이 걱정된다면 사실 가장 합리적인 답은 원자력 발전이다. 원자력은 적어도 그에 한해서만큼은 분명한 청정에너지다. 게다가 다른 어떤 경우보다 원료 수급의 불안정성도 적다. 그런데 이게 싫다면… 우리나라는 에너지 자원의 해외 의존도가 사실상 100%다.

      석탄 석유는 물론 청정하다는 LNG도 당연히 모두 수입해야 한다. 그래서 수급의 안정성이 항상 초미의 과제다. 그러나 우리는 그것을 안정화시킬 힘을 갖고 있지 않다. 항상 노심초사 걱정을 해야 한다. 국제가격을 눈이 빠지게 들여다봐야 하고, 중동 정세는 어떠한지 살필 줄도 알아야 한다.

      물론 한국은 석유의 단순 소비국이 아니다. 석유 수출국이다. 무슨 얘기냐고? 원유를 들여와 정제해 석유제품 수출을 하는 것이다. 오일쇼크로 허덕이던 때를 생각하면 격세지감이다. 그럼에도 이것이 에너지 자원 수급을 안정화시키지는 못한다. 여전히 원유는 수입해야 하기 때문이다.

      중국과 일본은 현재 보다 값싼 에너지 확보를 위해 자원외교에 본격적으로 나서기 시작했다. 중국의 시진핑은 3월 22~23일 러시아 탄자니아 남아공 콩고 등 4개국을 방문했다. 자원외교가 기본 목적이라는 분석이 유력하다.

      일본의 아베 정권도 다급하게 움직이고 있다. 3월 19일 에너지 관계각료회의를 출범시키고 안정적 조달을 위한 전략 마련에 나섰다. 일본은 2011년 동일본대지진으로 인한 후쿠시마 원전 사고 이후 화력 발전에 압도적으로 의존하고 있다. 때문에 천연가스 석탄의 수입이 급증하고 있다.

      게다가 최근에는 엔저로 연료비 도입비용이 커졌다. 일본은 에너지 자원을 보다 값싸게 조달하는 게 발등의 불이다. 중국과 일본이 경쟁적으로 자원외교에 나서고 있다. 그런데 한국은 어떤가?

      자원외교의 시스템화

      자원대국이 반드시 행운이거나 자원빈국이 반드시 불운인 것은 아니다. 대개의 자원대국은 그에 경제를 너무 의존해 다른 산업분야의 발전이 뒤떨어지는 경우가 많다. 중동 산유국 어느 나라도 공업대국은 없다. 오히려 같은 중동지역이지만 석유 한 방울 나지 않는 이스라엘이 수많은 산업 분야에서 국제경쟁력을 갖추고 있다.

      한국의 처지도 그랬다. 아무것도 없었기에 오직 몸과 머리로 노력하는 길밖에 없었고 그것이 오히려 역설적 축복이 된 측면이 있다. 하지만 그 박수는 개발연대기에 대한 것으로 그쳐야 한다. 이제 한국은 세계 10위권의 규모의 경제대국이다. 규모도 거대할 뿐만 아니라 질적으로도 매우 고도화돼 있다.

      시스템은 무겁고 정교할수록 타격에 더 취약할 수 있다. 초창기 비행기는 여기저기 총알에 뚫려도 버티는 경우가 많았다. 하지만 첨단 전투기는 나사 하나 불량 때문에도 추락한다. 글라이더와 인력거는 다만 느릴 뿐 연료가 없어도 된다.

      하지만 자동차와 첨단 항공기는 연료가 없으면 그냥 쇳덩이다. 농업국가는 인력거와 다름없다. 하지만 우리 경제는 더 이상 인력거가 아니다. 만약 에너지 공급에 심각한 차질이 생기면 동맥경화로 인한 반신불수와 다름없게 된다. 때문에 자원외교는 사활적 문제다.

      그런데 지금까지 역대 정권의 자원외교는 한탕의 광내기 정치게임에 지나지 않는 경우가 다반사였다. 그렇다고 민간에만 맡겨둘 일은 아니다. 대부분의 자원부국들은 보유자원을 정부 차원에서 관리 통제한다. 단순한 시장상품이 아니라 전략물자이기 때문이다. 전략물자도 시장에서 거래되는 한은 그 메커니즘에 따른다.

      EM 투자자들, 유로 캐리거래 손실 만회 전망

      일부 신흥시장 투자자들이 올해의 고통스러웠던 거래 중 하나인 유로 캐리거래에 이제 막 관심을 갖기 시작했다.
      BNP파리바와 아문디, 피델리티는 신흥시장 통화 캐리거래에서 수익을 얻기 위해 유로 약세 베팅 기회를 노리고 있다. 지금까지 달러 조달 캐리 전략은 21개 신흥국 통화 가운데 1개를 제외하고는 올해 모두 수익을 낸 것으로 블룸버그 집계 자료에 나왔다. 하지만 유로로 자금을 조달한 전략은 유럽중앙은행(ECB)이 내년 양적완화를 종료할 것이라는 전망 속에 유로가 강세를 보이면서 21개 신흥시장 통화 중 16개 통화에서 마이너스 수익을 냈다.
      유로 약세에 베팅한 투자자들의 논리는 유럽 경제 개선과 정치 리스크 둔화, 매파적 ECB 등으로 인한 낙관론의 대부분이 이미 가격에 반영되었다는 주장이다. 달러는 트럼프 행정부의 진척없는 재정정책과 부진한 인플레이션 등으로 인해 약세를 보였지만, 미 연준이 ECB보다 앞서 긴축을 주도하면서 (방향이)뒤집히기 시작할 수도 있다.
      BNP파리바의 멀티에셋 솔루션 선임 투자 스트래티지스트 Guillermo Felices는 “이 시점에서는 유로 캐리거래가 합당하다”며 “보편적 인 거래 전략 정책 조치와 거시지표가 모두 상방 서프라이즈를 보이기 시작할 지점에 도달하고 있다. 앞으로 6-12개월간 달러대비 유로가 하락할 리스크가 상당하며, 이는 자금조달 통화로서 유로를 선호하게 만든다”고 진단했다.
      하지만 유로 캐리는 여전히 보편적인 거래와 거리가 멀다. 모간스탠리자산운용(MSIM)은 유로보다 올해 적어도 달러 대비 강세를 보인 스위스프랑과 뉴질랜드달러를 선호한다고 밝혔다. 자금조달 통화로서 유로의 매력을 떨어뜨린 유로존의 경제성장 낙관세가 여전해 유로 가치 하락이 미미한 정도에 그칠 수 있다고 MSIM 글로벌 채권 부문의 최고투자책임자 Michael Kushma가 전망했다.

      Lilian Karunungan, Yumi Teso 기자 (송고: 2017년 9월 18일)
      참고: 블룸버그 전문기사 링크

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      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략

      코로나19의 여파로 모든 기업들이 극심한 혼란에 직면했지만, 일부 기업들의 상황은 더욱더 심각했다. 이들은 팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪었고, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었다. 수많은 기업이 코로나19로 치명상을 입었지만, BCG는 위기의 국면을 기회로 전환하여 성공할 수 있었던 몇몇 기업들을 확인할 수 있었다.

      이들은 코로나19가 비즈니스 시장에 타격을 입히기 전부터 추진된 기업 혁신 계획을 버리지 않고 상황에 따라 조정하는 방식으로 대응했다. 이들 기업은 끝없는 노력으로 팬데믹 시기를 혁신의 가속화, 디지털 역량 구축, 새로운 근무 환경 조성 등을 달성할 기회의 발판으로 삼았다. 팬데믹의 충격이 점차 완화되고 있는 지금, 이들의 노력은 실질적인 성과로 이어져 훌륭한 경쟁력을 갖추게 되었으며, 향후 위기에 대응하는 회복 탄력성이 강화되었다. 이들은 모두 극심한 위기에 직면했지만, 재기하는 데에 성공했다.

      기업 혁신은 우위를 유지하려는 선도 기업부터 구조조정이 절실한 조직까지 실질적으로 모든 기업에 도움이 될 수 있다. BCG는 기업 분석을 통해 이 가설이 실제로 구현되고 있는지 확인해보았다. 생활용품 리테일기업, 비즈니스 서비스 기업, 소매 등을 분석한 결과, 강력한 리더십과 견고한 혁신 계획을 갖춘 기업은 위기를 겪어도 도태되지 않는다는 사실을 확인할 수 있다.

      기업의 성과는 경영진의 손에 달려있다

      BCG는 17개 산업 부문에 걸친 8,000개의 기업을 선정해 3년간 이익률, 수익, 제품 판매가, 매출, 일반 경비 및 관리비, 자본 지출과 같은 다양한 핵심성과지표(KPI, key performance indicator) 위주의 분석을 진행했다. 추출된 데이터를 통해 우리는 기업들의 코로나19 대응 방식에서 흥미로운 점들을 살필 수 있었다.

      일부 산업 부문은 타 부분에 비해 코로나19로 인한 타격을 더 심하게 받아야 했다. 예를 들어, 자동차를 비롯한 패션 및 럭셔리 산업 수익은 2020년 전년 대비 10~15% 감소했다. 석유 및 가스 산업은 20% 이상의 더 큰 감소 폭을 보였으며, 관광 산업의 수익은 약 50% 하락했다. 반면, 바이오 의약 및 기술 산업 수익은 같은 기간 각각 7%와 6% 상승했다.

      마찬가지로 코로나19에 의한 성과 감소율은 지리적인 편차를 보였다. 가장 큰 타격을 받은 지역은 스페인, 포르투갈, 프랑스, 인도 소재의 기업이었으며, 2019~2020년 사이 평균 7~8%의 총수익 하락세를 기록했다. 영국, 독일, 오스트리아, 일본 소재의 기업 실적은 상대적으로 양호한 편에 속해 3~5%의 총수익 감소를 보였다. 같은 기간 브라질 및 중화권 일부 국가는 2020년 총수익이 약 6% 상승했다.

      팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.

      대부분의 산업과 지역 경제가 극심한 침체기였을 당시, 일부 기업은 경쟁사를 따돌리고 우위를 점하는 데 성공했다. 놀라운 점은, 이 중 일부는 이미 다양한 내부적인 문제에 직면하고 있었으며, 2020년 초까지만 하더라도 구조조정을 진행하고 있었다. 그럼에도 이들은 팬데믹 위기를 딛고 일어나 경쟁사를 앞지를 수 있었다.

      산업 전체가 위기에 처했을 때, 일부 경영진은 이를 핑계 삼아 수준 미달의 성과에도 만족하고 싶었을 것이다. 하지만 BCG 분석 보고서는 산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 각 기업은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다는 점을 보편적 인 거래 전략 시사한다. 나아가 전략적인 투자를 통해 경제 회복기가 도래했을 때 기업은 더욱 유리한 위치를 선점할 수 있다는 사실을 보여준다.

      위기 상황에서 회복력을 높이는 5가지 전략

      위기 상황에 직면했을 때 기업을 변화시키기 위한 단일적 솔루션은 존재하지 않는다. 올바른 대처법은 각 기업의 출발점과 해결해야 할 문제점에 의해 결정된다. 다양한 산업 부문과 지역 경제에 걸친 수백 개 기업의 변화를 지원한 경험을 바탕으로, BCG는 대규모 위기 상황에서 기업들이 회복 탄력성을 발휘할 수 있는 전략을 찾을 수 있었다. 여러 전략을 동시에 시행된다면, 이들은 상호 보완하여 더 강력한 결과를 낳을 것이다.

      [1] 기업 수행 능력 향상을 위해 전방위적 접근 방식을 취하라

      당연하게도 내부 혁신을 거치는 기업은 비용 절감 방안에 대한 고민에 빠진다. 특히 유동성 위기에 직면했을 때 기업은 불필요한 지출과 직원 관련 비용, 연구개발 및 자본 비용 등의 항목에서의 절감을 통해 현금 자산을 절약한다. 하지만 대부분의 성공적인 조직은 단순히 비용을 절감하는 것에서 그치지 않고, 최상의 판매 실적을 가진 제품 및 서비스에 역량을 집중하고, 영업 부서의 인력을 확충하는 등 단기간에 수익 성과를 낼 수 있는 조치를 시행한다. 이러한 접근법을 통해 기업은 직원과 투자자의 신임을 얻어 더 유망한 미래를 만들 수 있다. 지출 비용 관리 역시 중요하지만, 비용 절감에만 집중하는 것은 옳지 않다. 가치 창출을 위해 다양한 전술을 고안해야 하며, 변화하는 상황에 맞춰 선택과 집중을 하는 것이 필요하다.

      [2] 직원을 최우선으로 생각하라

      팬데믹이 노동시장에 미친 영향으로 리더들은 인적 자원이 위기 상황에서 최적화할 수 있는 비용 항목이 아님을 인지하게 되었다. 인적 자원은 조직의 핵심 자산이다. 팬데믹 기간에 직원 복지를 우선시하고 소통을 활발히 한 기업은 직원들의 마음을 사로잡았고 직원 충성심을 쌓을 수 있었다. 모든 기업이 이러한 접근법을 채택하지는 않았지만, BCG가 분석한 우수 기업들은 이를 분명한 공통분모로 드러냈다.

      [3] 디지털 역량에 계속해서 집중하라

      사실상 모든 기업이 지난 10년간 디지털 기술에 일정 부분을 투자했지만, 아직 갈 길은 멀다. 팬데믹 동안 수많은 기업의 제조 시설 및 소매 지점이 폐쇄되고, 여행 제한으로 인해 소비 패턴이 변화했으며, 국제 공급망이 붕괴되었다. 이러한 가운데 우수 기업들은 전자상거래, 디지털 플랫폼, 프로세스 자동화 등 기술 접목을 통한 생존 전략에 전념했다. 이들은 사업 활동을 위한 필수 인프라 구축 및 디지털 기술 역량을 강화하는 데 집중했다. 장기적 관점에서 이러한 투자는 시장 상황과 관계없이 경쟁우위를 점하는 데 긍정적으로 작용할 수 있다. 사업 진척에 어려움을 겪는 기업들은 사업 역량과 추진력을 구축하기 위해 보다 작은 규모의 집중적인 계획으로 시작할 수 있다.

      [4] 늘 민첩하게 반응하라

      격변하는 위기 상황에서 리더들은 새롭게 부상하는 트렌드의 빠른 포착, 불확실한 상황에서도 신속한 의사 결정, 무엇보다 현상 유지와 빠른 태세 전환 간의 선택과 같은 과제에 직면했다. 과감한 투자를 주저하지 않는 강력한 리더십으로 조직이 앞으로 나아가는 데에 있어 최적의 선택을 내려야만 한다.

      산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 기업들은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다

      시장 확장

      기술적 혁신을 일으킬 수 있고, 희소 자원의 공급 확대 및 대체재 개발을 장려하는 정책과 투자를 지지해야 한다.

      재활용 플라스틱의 잠재적 품귀 사태에 대응하기 위해 약 100개 기업이 재활용 파트너십(The Recycling Partnership)과 세계자연기금(World Wildlife Fund)이 주도한 미국 플라스틱 협약(US Plastic Pact)에 서명했다. 이로써 플라스틱 포장 제조업체, 브랜드, 소매업체, 재활용 전문업체 및 폐기물 관리 전문업체와 더불어 정책 결정권자들로 구성된 단체가 조직되었다. 이들은 업계 주도의 혁신을 이끌고 재활용 처리 역량을 확장하기 위한 인프라를 증축하며, 미 전역에서 플라스틱 경제의 선순환 통합 프레임워크를 구축해 플라스틱 폐기물을 줄이고자 노력하고 있다.

      [5] 전담 대응팀을 설립하라

      상황은 신속하게 변할 수 있기 때문에 위기 이전에 구상된 몇몇 계획안은 100% 활용이 불가능하다. 성공적인 기업은 계속해서 변화하는 사업 환경과 이에 동반되는 어려움에 대응하기 위한 전담팀을 구성한다. 이들은 코로나19에 대응하면서도 새로운 인프라 및 툴, 프로세스와 전략, 행동 양식 등을 계속해서 시도했으며 결과를 수치화하여 이에 대한 분석을 기반으로 대응 전략을 즉각적으로 조정했다. 대응 전담팀은 영구적일 필요는 없다. 위기 상황에서의 긴박감과 심도 있는 집중은 장기간에 걸쳐 지속하기 쉽지 않다. 그러나 필요 시 비즈니스 및 기능적 역량을 갖추고, 적절한 거버넌스 및 책임 소재를 지닌 대규모 대응팀을 조직할 수 있는 역량은 항상 유지해야 한다.

      사례 연구: 위기 속의 변화

      다음은 팬데믹 이전부터 위기 상황에 처해 있었지만, 위에 언급된 전략을 적용하여 재기에 성공한 기업 사례 3개에 대한 연구 내용이다.

      소매 기업: 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)

      북미 가정용품 소매 선도기업 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)는 1,000개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 다수의 가정용품 카테고리에서 시장 우위를 선점하고 있다. 하지만 2015년을 기점으로 급격한 하락세에 접어들며 주가가 당년 초 78달러에서 2019년 말에는 8달러까지 하락했다. 매출 총수익률은 4.8% 감소했으며, 2019년 영엽이익 및 당기순이익 손실을 보면서 총수익과 시장점유율이 급락했다.

      2019년 말, 마크 트리톤(Mark Tritton)이 신임 CEO로 임명됐다. 그는 이전에 브랜드 및 제품 주도 성장과 더불어 옴니채널 혁신을 성공적으로 이끈 경험이 있었다. 취임 직후 몇 주 만에 그는 고위 경영진 대부분을 해임하고, 100일 만에 수익 및 지출 중심으로 설계된 3년 성장 혁신 프로그램을 출범했다.

      하지만 팬데믹으로 인해 이 계획은 수정되었다. 영유아 건강용품 및 개인 생활용품을 제외한 대부분의 제품이 필수품에서 밀려났고, 소매점들은 일시적으로 영업이 중단되었으며, 신임 경영진은 충분한 입지를 다지지 못하고 있었다. 이러한 불확실성 가운데 트리톤은 팬데믹 위기를 혁신 요소를 가속하고 현 상황에 맞춰 조정할 수 있는 기회로 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 목표에 초점을 맞추고 일류 경영진을 모으는 데 성공했다.

      • 재무구조를 잘 관리하고 부채 감축을 통한 유동성 및 재무 유연성 확보
      • 실적이 저조한 5개 사업 부문 정리 후 해당 자본을 사업 활동 및 핵심 역량에 투자함과 동시에 주주에게 자본 상당 부분을 환원
      • 200개 지점 폐쇄를 통한 물리적인 공간 축소
      • 멀티채널에서 옴니채널로의 판매 경로 전환 가속
      • 근래 기업 혁신 중 가장 핵심으로 꼽히는 다양하고 차별화된 자사 브랜드 런칭을 통한 제품 구성 출시 준비 작업
      • 창립 50년 만에 처음으로 도입되는 투자자의 날(investor day)을 통한 가치 창출 계획 공개 (신임 CEO 취임 1년 이내)

      위와 같은 혁신을 통해 BBBY는 더욱 견고하고 성장성을 지닌 수익 창출 기반을 구축했으며, 2021년 6월 기준 기업의 유의미한 성장세는 수 분기 동안 지속되고 있다. (보기1 참조) 조정 총이익 및 세전, 이자지급 전이익(EBITDA)은 모두 증가했으며, 주당 순이익(earnings per share)은 3배 상승했다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 1

      오늘날 디지털 판매 및 옴니채널 사업은 30억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 2020년에는 2019년에 비해 약 2배 수준인 1,060만 명의 새로운 디지털 고객을 유치했고, 그중 자사 브랜드를 처음 접하는 고객의 수는 500만 명에 이르렀다. 트리톤의 CEO 임명 소식이 발표되기 전 시점의 주가는 10달러였던 것에 반해, 2021년 중반에 들어 주가는 30달러를 맴돌았다.

      BBBY는 이 같은 모멘텀을 비롯해 최근 발표한 야심 찬 ESG(environmental, social, and governance) 공약 채택 등을 바탕으로 사람, 지역사회, 그리고 지구 등을 도울 정책을 펼칠 것을 약속했다. 오랜 기간 잔존해 온 구조적인 문제들을 담대하고 능동적으로 해결함으로써 경영진은 팬데믹에 효과적으로 대응하고 기업의 미래 성장성을 제고했다.

      비즈니스 서비스: 엘리먼트 플리트(Element Fleet)

      엘리먼트 플리트(Element Fleet)는 B2B 법인차량 리스 및 운송수단 관리 부문을 선도하는 중견 규모의 상장 기업으로, 4개의 글로벌 시장(미국, 캐나다, 멕시코, 호주/뉴질랜드)에서 활동하며 170억 달러의 자산을 관리 및 운용한다. 2018년 초 엘리먼트 플리트는 6년에 걸쳐 6개의 대규모 인수합병 거래를 성사했지만, 인적 자원, 프로세스, 정책, 시스템 등의 통합에 차질을 빚어 기업 운영에 어려움을 겪고 있었다. 어설픈 기업 통합으로 발생한 문제점은 가치사슬 전반에 걸친 고객 서비스 문제로 이어졌고, 결국 고객 이탈을 초래했다. 게다가 경영진이 고위험 비핵심 사업에 투자하는 바람에 회사 자본이 붕괴되었으며, 조직의 전략적 명확성, 사업 초점, 책임 문화 등이 나락으로 떨어졌다. 투자자들의 신뢰를 지키지 못하자 주가는 1년 만에 75% 하락했다. 혁신의 명분은 명확했다.

      2018년 중반 이사회는 신임 CEO를 임명했으며, 그는 향후 2년 반인 2020년 말까지 50% 매출 대비 이자 · 세금 차감 전 이익(EBIT) 지표 개선이라는 야심 차면서 포괄적인 혁신 계획을 고안해 내 시행으로 옮겼다. 혁신 프로그램은 다음과 같은 3단계로 구성됐다.

      • 구조조정, 간접비 절감, 더욱 효과적인 공급업체 관리 등과 같은 계획을 통한 수개월에 걸친 단기 성과 달성, 모멘텀 구축, 투자자 신뢰 회복 등
      • 2019년까지는 기본기에 충실함과 동시에, 운영 플랫폼 강화 및 확장성 확보, 가격 및 고객 서비스 개선, 가능한 모든 부분 자동화 적용 등을 이루기 위한 장기 조치
      • 영업팀 최적화 및 전략적 성장 기회 모색을 통한 미래 사업 구상

      코로나19가 전 세계를 강타했을 때 엘리먼트 플리트는 이미 지난 18개월 동안 기업을 전환시키는 작업에 전념하고 있었다. 그 결과, 2018년보다 훨씬 더 안정적인 위치에 있었다. 이러한 노력에 힘입어 투자자와 고객과 같은 외부 이해당사자 및 직원과 같은 내부 이해당사자와 신뢰를 쌓았다. 경영진은 서비스 문제 해결, 고객 경험 개선과 더불어 운영 안정성 및 효율성 제고 등을 이루었으며 대차대조표를 강화하는 데 성공했다. 나아가 투자 신용등급을 획득하면서 기업의 자본 접근성을 한층 향상하고 자금 비용을 절감했다.

      하지만 여전히 엘리먼트 플리트는 코로나19가 형성한 유례없는 불확실성으로 새로운 위기 상황에 맞서야 했다. 이에 경영진은 현재 진행 중인 기업 혁신 계획을 충실히 실행함과 동시에 보편적인 사업 운영 방법론과 다른 기업 구조 개편을 강행함으로써 팬데믹에 대응했다. 엘리먼트 플리트는 이전부터 기업 혁신을 도모하면서 습득한 실용적이고 민첩한 대처 능력을 활용해 새로운 문제점이 발생할 때마다 신속하게 대응할 수 있었다.

      이들이 구사한 구체적인 전략 예로는 발생 가능한 시나리오 및 재무 계획, 직원 건강 및 안전 보장, 운영 연속성, 상업적 및 고객 등의 상황에 대한 거버넌스 메커니즘 구축을 들 수 있다. 아울러 경영진은 거시 경제, 산업, 규제 등과 관련하여 팬데믹이 기업 경영에 주는 영향을 감시할 상황실을 설치했으며, 나아가 금융 부서를 설립하고 동적 유동성 모델을 활용하여 기업의 실시간 현금 자산 보유 상황을 모니터링하고, 신용 및 수금 프로세스를 개선했다.

      엘리먼트 플리트의 기업 혁신 여정은 2020년 12월이 되어서야 마무리될 수 있었으며, 당초 목표였던 1억 5,000만 달러를 초과하는 2억 800만 달러의 수익성을 기록했다. 고객 만족도 평점은 18% 상승했으며 직원 참여도 점수 또한 10% 증가했다. 금융 시장은 이 결과를 주목했고, 2020년 초부터 2/4분기까지 기업의 주가는 벤치마크 지표 대비 16%의 초과 상승률을 기록했다. (보기2 참조) 기업 혁신 초기보다 기업 가치는 3배 증가해 40억 달러로 평가된다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 2

      소매 기업: 판도라(Pandora)

      2010년대 덴마크 기반 액세서리 소매 기업 판도라(Pandora)의 인기가 급상승하면서, 이들은 해당 부문 세계 최대 브랜드로 성장했다. 판도라는 총 2,700개 지점(직영점 1,400개)을 통해 2016년 한 해 동안 약 30억 달러의 매출을 달성했다. 하지만 매출이 감소하기 시작하면서 성장 또한 둔화되었고, 2019년 매출은 4% 하락했다. 위기의식을 느낀 판도라는 2018년에 향후 2년에 걸쳐 2억 달러의 비용 절감, 브랜드 경험 디지털화, 옴니채널 기능 구축 등을 실현하기 위해 기업 혁신에 착수했다.

      하지만 코로나19 때문에 계획은 난관에 부딪혔다. 소매 사업 부문이 가장 큰 타격을 입었고, 판도라의 총매출은 절반가량으로 하락했다. 경영진이 소매 지점의 90%를 폐쇄했음에도 불구하고, 11,000명의 직원 봉급을 전부 지불해야 했기에 지출 비용은 여전히 컸다. 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시했으며 지출 절감을 위한 조치를 시행했다. 또한 국가별 감염률을 바탕으로 개연성 있는 시나리오를 모델링하여 모든 발생 가능한 상황에 대비했다.

      결정적으로 경영진은 팬데믹 동안 기업 혁신의 본래 목적에 충실했다. 디지털 분야와 같은 영역은 더 강화하기 위해 노력을 쏟았다. 판도라는 덴마크 코펜하겐 본사에 디지털 부서를 신설했으며, 약 100명의 소프트웨어 엔지니어를 배치하여 온라인상에서 기업의 존재감을 키우고, 전자상거래 전환을 가속하는 데 심혈을 기울였다. 디지털 부서는 가상 착용 시뮬레이션, 원격 쇼핑 도우미, 온라인 구매 후 소매 지점 수령(혹은 환불) 시스템과 같은 새로운 유통 채널 및 첨단 기능을 선보였다. 마케팅 방면에서는 미디어 관련 지출을 늘리고, 개인 맞춤형 이메일 캠페인을 실시했다.

      전자상거래 계획은 즉각적인 결과를 낳았다. 2020년 기업 역사상 처음으로 온라인 매출이 오프라인 매출을 앞질렀다. 판도라는 사업 역량을 강화하기 위해 데이터 과학 및 고급 분석 등과 같은 차세대 기술에 꾸준히 투자하고 있다.

      판도라의 기업 혁신은 전반적으로 성공적이었다. 전년 대비 동일 매출은 2% 반등했으며, 비용 관리 조치로 연간 2억 달러 이상의 절감 효과를 볼 것으로 예정된다. (보기 3 참조) 판도라의 CEO 알렉산더 레식(Alexander Lasik)은 2020년 분기별 실적 보고를 통해 “판도라의 사업 모델은 위기 상황에 회복 탄력성을 발휘함을 증명했으며, 매점 영업 중단이 지속됨에도 불구하고 고객과의 자발적인 소통을 이끌어 냈다”고 전했다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 3

      전 세계 모든 기업 리더들이 코로나19 사태 속에서 경영의 어려움을 호소하지만, 기업 혁신을 진행 중이던 기업들은 훨씬 더 큰 위기에 봉착했다. 하지만 위에 언급된 세 기업은 팬데믹을 핑계 삼아 혁신을 포기하지 않았음을 알 수 있다. 그들에게 위기 상황이란 넘어야 할 장애물 그 이상의 ‘기회’였다. 기업을 재정비하고, 안정적인 상황에서는 오히려 엄두도 보편적 인 거래 전략 내지 못했을 과감한 시도를 할 수 있는 시기였던 것이다. 성공적인 기업들은 본래의 기업 혁신 목적에 충실함과 동시에 원격근무와 같은 새로운 기조를 수용하면서 계속해서 발전을 이루었으며, 궁극적으로 회복 단계에 접어들며 이점을 취할 수 있었다. BCG의 성공 사례 분석을 통해 기업들은 혁신이 이루어 낼 수 있는 가능성에 대한 인사이트를 얻을 필요가 있다.


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