시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 2월 21일 | 0개 댓글
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구본무 LG 회장, 불황극복 시장리더의 해법은 '미래에 대한 투자'

[산업일보]
구본무 LG 회장은 10일 여의도 LG트윈타워에서 CEO를 비롯한 경영진 300여명이 참석한 가운데 열린 3월 임원세미나에서 최근의 불황 극복을 위한 해법으로 ‘미래에 대한 투자’를 강조했다.

구 회장은 이 자리에서 "2월까지의 사업현황을 점검해 보니 대부분의 사업이 기대에 미치지 못하고 있다"고 진단하고, "경기불황에 대한 우려가 하루가 다르게 현실로 나타나고 있는 만큼 사업 전반의 위험 요인들을 보다 꼼꼼히 점검하여 현재의 어려움에 슬기롭게 대처해야 한다"고 말했다.

이어 구 회장은 "현안 해결에 몰두한 나머지 정작 중요한 부분을 놓치고 있는 것은 아닌지 짚어보아야 한다"면서, "불황을 극복하고 시장의 리더로 발돋움한 기업들의 공통점은 적극적이고 지속적인 ‘미래에 대한 투자’였다"고 강조했다.

이러한 맥락에서 구 회장은 경영진에게 "R&D, 마케팅 분야의 유능한 인력 확보에 보다 적극적으로 나서줄 것"과 "아무리 어려워도 우리만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 R&D투자는 줄이지 않도록 해야 할 것"을 당부했다.

이와 관련 LG는 최근 어려운 경제난 속에서도 적극적인 일자리 창출과 철저한 미래준비를 위해 올해 대졸 신규인력 4,000명, 기능직 신규인력 2,000명 등 총 6,000명의 신규인력을 채용한다고 밝힌 바 있다.

특히 대졸 신규인력 4,000명의 상당 부분은 LCD, 휴대폰, 4세대 이동 통신, 전기자동차용 전지, 바이오의약품, 융합IT사업 분야의 R&D 및 마케팅에 집중 투입할 계획이다.

한편 구 회장은 "지금 우리가 어떻게 생각하고 실천하느냐에 따라 LG의 미래가 달라질 것"이라며, "다가올 전환의 시기를 도약의 기회로 만들어 갈 수 있도록 모두가 더욱 노력하자"고 경영진을 격려하는 것도 잊지 않았다.

시장 리더에 대한 투자

2011. 10. 19. 15:30

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일반적으로 마켓 리더는 그들이 시장에서 뚜렷한 우위를 점하고 있기 때문에 , 가격을 인하하기도 하고 ,

지속적으로 신제품을 출시하며 , 엄청난 양의 광고를 쏟아 붓는 방법으로 , 경쟁자들의 접근을 막으려고 한다 . 그렇다면 어떻게 마켓 리더를 공략할 수 있을 것인가 ? 시장이 커가고 있을 때 , 마켓 리더는 , 경쟁자들에게 일부 시장을 내어주며 , 광고 , 마케팅 등에 계속 막대한 자금을 투여할 것이다 . 이러한 마켓 리더를 성공적으로 공략하는 방법은 시장의 형태 , 리더와 도전자의 상대적인 역량 , 제품의 특성 등에 따라 매우 다양할 수 있다 .

어떤 상황에서도 , 리더가 되기 위해서 반드시 피해야 하는 것은 , 비록 충분한 자원과 힘이 있다고 하더라도 , 리더를 단순히 모방하는 전략을 가지고 정면 공격은 하지않는 것이 좋다 . 대신 리더의 전면적인 보복을 피하면서 리더의 우위점을 무력화하는 전략을 세우는 것이 바람직하다 . 만약 모방 전략을 도입한다면 , 단기적인 성과를 거둘 수는 있으나 , 장기적으로 경쟁자를 물리칠 수 있는 힘이 없으므로 , 그러한 리더의 위치를 유지하기 위한 막대한 마케팅적 투자가 필요하고 , 결국 리더의 자리를 포기해야 하는 상황에 빠지게 된다 . 진정한 리더가 되기 위해서는 시장 ( 소비자 ) 에서 인정되는 리더로써의 차별적 우위를 가져야 된다 . 리더는 Quantity 리더가 아닌 Quality 리더인 것이다 .

리더를 공략하기 위한 도전자의 조건

강한 마켓 리더를 성공적으로 공략하기 위해서 , 도전자는 세 가지 조건을 갖추고 있어야 한다 . 전술한 것처럼 , 무엇보다 중요한 것은 , . 그러한 경쟁 우위는 고가격을 받을 수 있는 일종의 가치를 제공 하는 힘인 것이다 . 만약 저 비용의 경쟁력을 갖고 있다면 , 리더가 가진 고객을 끌어 오기 위해 가격을 인하하거나 , 동일한 가격을 유지해서 이익을 남기고 , 남은 이익을 마케팅이나 R&D 비용으로 투자한다 . 반면 , 도전자가 제품이나 경쟁적 요소를 성공적으로 차별화할 수 있다면 , 고가격의 수입으로 리더의 비용 경쟁성을 무력화하거나 , 자사 제품의 가격을 인하하는데 투자할 수 있다 . 도전자의 경우 , 리더가 반격해 오기 전에 리더와 시장 점유율의 격차를 줄일 수 있는 충분한 시간이 필요하므로 , 도전자의 경쟁적 우위 요소는 오랫동안 우위가 유지될 수 있는 것이어야 한다 . 마케팅 전략의 대가인 Michael Porter 는 경쟁 전략의 핵심은 경쟁자와 다른 확고한 차별화 포인트이다 라고 거듭 말한다 .

둘째 , 도전자는 핵심적인 요소 이외에 주변적인 요소에서도 부분적으로 혹은 전면적으로 무력화할 수 있어야 한다 . 전형적으로 리더가 가장 잘 하는 부분을 리더에 버금가게 수행해 내는 것이다 . 말하자면 , 리더의 후광으로 이차적인 요소를 내세워 경쟁 우위를 지키는 전략을 사전에 방어해야 한다는 것이다 . 그러한 이차적인 요소란 , 생산 측면에서 규모의 경제를 통한 가격의 인하 , 유통력 등 다양한 분야가 있다 . 가격이란 측면은 특히 주의해야 할 요소로써 , 브랜드나 제품의 이미지와 바로 연결이 된다 . 차별화에 근간을 두고 있다면 , 리더보다 형편없이 낮은 가격으로 승부해서는 안 된다 . 리더는 유사한 수준의 제품을 내놓고 더 높은 가격으로 이익을 얻고 이를 마케팅 비용으로 이용하거나 , 가격을 인하해서 도전자의 가격이 매우 비싸게 보이도록 하려고 할 것이다 . 또한 리더보다 터무니 없이 낮은 가격을 도전자가 제시할 경우 , 단기적인 성과는 기대할 수는 있으나 , 장기적으로 경쟁 우위를 확보하기는 더욱 어려워 진다 .

마지막으로 , 리더의 반격에 대비한 몇 가지 장벽이 있어야 한다 . 그러한 장벽을 갖추지 못한 제품을 출시해서는 절대 안 된다 . 장벽은 리더의 환경이나 상황으로부터 이끌어낼 수 있다 . 사업 다각화로 인해 자금상의 어려움을 겪을 수도 있다 . 또한 장벽은 갑작스러운 도전의 본질로 인해 발생될 수도 있다 . 즉 리더는 특이한 기술의 제품을 개발하려고 막대한 투자를 하게 되지만 , 도전자는 다른 생산 공정을 이용해서 신 기술을 접목시킨 대체 제품을 만들어 공략할 수도 있다 .

도전자가 이러한 조건을 충족시키기 위해 취할 수 있는 몇 가지 전략이 있다 . 먼저 비즈니스의 필수적인 요소에 대한 재조정 (Reconfiguration) 전략이다 . 이러한 필수적인 요소에는 제품 구성 , 생산 , 유통 , 마케팅 등의 요소들이 포함된다 . 가장 손쉬운 방법은 제품의 형태 , 기능 , 디자인 등의 제품 요인에 대한 재조정이며 , 마케팅 활동을 재조정하는 것 , 경우에 따라서는 타겟을 축소 , 집중하는 것을 포함한다 .

두 번째는 정의를 새롭게 하는 전략 (redefinition) 이다 . 즉 경쟁의 지역적 영역을 변경할 수도 있고 , 경쟁의 범위를 재조정할 수도 있다 . 또한 제품 사용 용도를 변화시키거나 용도의 복합화를 꾀하여 , 제품군 자체를 새롭게 정의할 수도 있다 .

세 번째는 reconfiguration 이나 redefinition 에 의해 지원되지 않는 순수한 비용의 확대 (pure spending) 이다 . 예로써 , 가격 인하나 광고 비용의 확대 등을 들 수 있다 . 이러한 비용의 확대는 비용만 많이 들고 , 실패하는 경우가 종종 있다 . 왜냐하면 , 일반적으로 리더들이 훨씬 자금 여력이 우수하고 경쟁자들을 물리치기 위해 훨씬 시장 리더에 대한 투자 막대한 비용을 쏟아 부을 테니까 . 비용 확대의 성패는 도전자의 자금력이 얼마나 풍부한지와 리더의 비용 확대 여력 여부에 달려 있다 . 리더의 경우 , 때로는 전반적인 비즈니스의 자금 압박 때문에 , 때로는 다른 비즈니스에 우선 순위를 두어야 하기 때문에 , 비용 확대를 할 수 없는 경우가 있다 . 결국 이러한 비용 확대 전략은 , 시장 자체의 규모가 적어서 , 자금력을 충분히 확보할 수 없는 시장에 주로 도입되는 전략이다 .

이러한 전략과 전술을 세우기 위한 선행 조건은 시장에 대한 이해이다 . 시장이란 소비자 , 자사 및 경쟁사 그리고 거시적 환경 등으로 구성되어 있다 . 현대 마케팅에서 아무리 강조해도 지나치지 않는 주장은 소비자에 대한 관심과 이해이다 . 요즈음 자주 언급되고 있는 표현으로써 , 시장 리더에 대한 투자 고객 중심적 (Customer-Centered, Customer-Oriented), 고객 주도적 (Customer-Driven) 등의 표현은 이러한 관점에서 출발한다 . 소비자의 요구가 다변화되고 , 기업의 경쟁이 갈수록 치열해 지는 환경 속에서 , 경쟁의 우위가 될 만한 요소를 찾아내는 것은 그리 쉬운 일이 아니다 . 해답은 바로 소비자에게서 발견될 수 있다 . 현재의 인식 , 태도 , 행동을 바탕으로 그들의 미래 욕구를 발견해야 한다 . 말하자면 , 현재적 불만과 기대를 바탕으로 소비자 욕구의 트랜드를 예측하는 것은 마케터의 몫이고 능력인 것이다 . 이를 예견형 마케팅 (anticipative marketing) 이라고 한다 . 시장을 이해하고 소비자를 이해함으로써 다가오는 소비자의 욕구를 예견할 수 있다면 , 선행적 경쟁 우위를 확보할 수 있는 것이다 .

두 번째는 자사와 경쟁사이다 . 자사의 강약점과 경쟁사의 강약점을 분석 하는 것이다 . 이러한 강약점 분석은 두 가지 측면에서 행해질 수 있다 . 먼저 소비자의 시각과 인식 속의 강약점이다 . 결국 자사 제품보다 경쟁사 제품을 선택하고 , 경쟁사 제품보다 자사 제품을 선택하는 이유가 있을 것이고 , 각 회사에서 어떻게 주장하고 평가를 하든지 , 최종 평가는 소비자에 의해 내려지고 그것이 바로 구매로 연결된다 . 그러므로 소비자 인식 속에서의 경쟁력이 무엇보다 중요하다 . 경쟁력 분석의 또 하나의 축은 각 사의 자산과 역량에 대한 평가이다 . 경쟁사 대비 현금 보유나 현금의 흐름이 우수하면 , 자본력을 바탕으로 한 전략을 세울 수도 있고 , 반면에 그 반대인 경우에는 , 이미지 전략을 세울 수도 있다 . 그러므로 소비자의 시각과는 달리 각 사는 나름대로의 자산을 가지고 있으므로 자산에 대한 면밀한 분석이 필요하다 .

그 다음은 시장의 환경 분석 이다 . 시장이 어떻게 변화해 갈 것인지 , 시장이 커질 것인지 작아질 것인지 등의 market 또는 제품의 life cycle 분석과 잠재적인 경쟁 제품분석을 통해 향후 시장의 트랜드를 읽어야 한다 .

소비자의 Needs Assessment, 자사 및 경쟁사 분석 , 시장 분석을 바탕으로 , 핵심적인 전략 방향과 시장 리더에 대한 투자 전술을 수립한다 . 이러한 전략은 시나리오 분석을 통해서 리스크를 최소화 할 수 있는 방안을 모색하는 과정이 포함된다 . 리더는 이런 저런 방안을 실행해 볼 여유를 가질 수 있지만 , 도전자의 전략은 언제나 명확해야 하며 , 리스크를 최소화할 수 있는 방향으로 설정되어야 한다 . 만약 전략이 성공적이지 못하면 , 시장에서의 경쟁력은 이전 대비 훨씬 악화될 수 있기 때문이다 . 다음으로 전략은 실행 가능한 전략 이어야 한다 . 전략의 수립은 paper work 이 아니다 . 실행을 하고 효과를 거두기 위한 전략이 필요한 것이다 . 그렇지 않은 전략은 상상인 것이다 . 그러므로 전략이 수립될 경우 전략의 실행 가능성을 확실히 검증해 보는 것이 중요하다 .

전략을 충분히 활용하지 못하는 경우

마케팅은 전략을 세우는 것 보다 전략을 실천하는 것이 더 중요하다 . 아무리 훌륭한 전략이 세워지더라도 실행을 효과적으로 효율적으로 하지 못한다면 아무런 가치가 없기 때문이다 . 일반적으로 많은 비용을 들여서 전략 컨설팅을 받고도 그 가치를 충분히 활용하지 못하는 것은 여러 가지 이유가 있다 . 먼저 전략을 실행할 수 있는 역량이 없는 경우이다 . 물론 전략을 구상할 때부터 실행할 수 있는 역량을 확인 하는 것이 필요하다 . 두 번째는 , 실무자를 위한 전략이 아니고 경영자를 위한 전략인 경우이다 . 세 번째는 Action Plan 이 설정되지 않아서 어떻게 실행해야 할 지에 대한 지침을 갖지 못한 경우이다 .

새로운 리더가 되기 위한 전략을 세우는 것 뿐만 아니라 , 작은 전략 하나라도 실천하려는 전사적인 노력과 단합된 힘만이 경쟁의 우위를 약속할 수 있다는 점을 명심해야 할 것이다 .

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저자 소개 (2명)

서던 캘리포니아 대학, 마셜 비즈니스 스쿨, 제리 앤 낸시 닐리 재단 회장. 텔리 박사는 유력한 학술지에 논문을 발표하여 여러 차례 우수 논문상 등을 수상했다. 현재 『마케팅 리서처 저널』 『마케팅 사이언스』의 편집위원으로 활동하고 있다. 서던 캘리포니아 대학, 마셜 비즈니스 스쿨, 제리 앤 낸시 닐리 재단 회장. 텔리 박사는 유력한 학술지에 논문을 발표하여 여러 차례 우수 논문상 등을 수상했다. 현재 『마케팅 리서처 저널』 『마케팅 사이언스』의 편집위원으로 활동하고 있다.

뉴욕 대학, 스턴 비즈니스 스쿨의 부교수. 골더 박사는 꾸준히 비즈니스 부문 연구 결과를 발표, 수차례에 걸쳐 우수 논문상을 수상했다. 『월스트리트 저널』, 『이코노미스트』, 『애드버타이징 에이지』등에 연구내용을 발표하고 있다. 뉴욕 대학, 스턴 비즈니스 스쿨의 부교수. 골더 박사는 꾸준히 비즈니스 부문 연구 결과를 발표, 수차례에 걸쳐 우수 논문상을 수상했다. 『월스트리트 저널』, 시장 리더에 대한 투자 『이코노미스트』, 『애드버타이징 에이지』등에 연구내용을 발표하고 있다.

한국외국어대학교 경제학과, 서강대학교 대학원 경제학과를 졸업하고, 대한항공, 코카콜라, 외국계 금융기관에서 자금 및 국제금융 업무를 담당했다. 현재 북코스모스 대표로, 『파이낸셜뉴스』 등에 경제 경영 분야 서평을 기고하고 있다. 역서로 『유럽 제국주의 경제학』 『리눅스 혁명과 레드햇』 『일대일 마케팅』 『섀클턴의 서바이벌 리더십』 『퓨처 리더십』 『컵 채우기』 『나도 3M에서 일하고 싶다』 등 다수가 있다.

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네이버, 차기 CEO에 40대 최수연 책임리더 선임

두 내정자는 ‘NAVER Transition TF’를 가동해, 글로벌 경영 본격화 및 조직문화 개선을 위한 새로운 리더십 구축과 조직체계 개편에 속도를 낼 예정이다.

그 동안 네이버 이사회와 경영진은 네이버가 회사 안팎 다양한 사업들의 더욱 든든한 글로벌 전진기지로서 역할을 해야 한다는 목표 하에, 차기 네이버 CEO에게 요구되는 역할과 자격 요건을 재정립하고 이에 맞는 역량 및 자질을 갖춘 후보를 지속적으로 추천하고 검증해 왔다.

새로운 CEO를 포함한 리더들은 ▲주요 사업들이 글로벌에서도 사회적 책임과 법적 의무를 다할 수 있는 체계를 구축하고 ▲사업간 시너지를 통해 글로벌 사업을 확장하며 ▲ 선제적인 기술·인력 투자를 통해 글로벌로 성장해나갈 신규 사업 발굴에 대한 책임을 진다.

네이버 이사회는 그간 최 내정자가 다양한 국내외 사업 전반을 지원하며 보여준 문제해결 능력, 회사의 글로벌 사업 전략 및 해당 시장에 대한 폭넓은 이해를 갖춘 점을 높이 평가했다. 또한, 회사에 대한 안팎의 균형 잡힌 시각을 견지하며 장기적인 변화를 도모할 수 있는 후보자라고 판단했다. 최 내정자는 내년 3월 열리는 주주총회 승인과 이사회 결의를 거쳐 차기 대표이사로 최종 선임될 예정이다.

차기 CFO로 내정된 김남선 책임리더는 글로벌 금융 분야에서 전문가로 활동해 온 이력을 바탕으로, 지난 해 네이버에 합류한 이후 왓패드 인수, 이마트·신세계와 지분 교환 등의 빅딜을 주도해 왔다. 이에 경영진은 김 내정자가 글로벌 경영 체계를 탄탄히 하고 글로벌 시장에서 네이버의 기업 경쟁력을 더욱 강화시킬 적임자라 판단했다.

그 동안 네이버의 성장과 혁신을 성공적으로 이끌어온 한성숙 대표와 기존 경영진은 두 내정자를 비롯한 새로운 리더들이 더 큰 네이버로서의 성장 발판을 안정적으로 마련할 수 있도록 내년 3월 임기까지 업무 인수인계를 돕고, 이후에도 네이버 안팎에서 각자의 전문성을 발휘하여 네이버가 글로벌 도전을 이어나갈 수 있도록 필요한 역할을 맡을 것으로 알려졌다.

시장 리더에 대한 투자


신현관 박사/대표컨설턴트
한국피엠아이컨설팅그룹


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풍토가 좋고 나쁨이 경영성과에 영향을 미친다는 많은 실증연구들이 이를 증명하였듯이 저성장 기조의 우리나라 기업들은 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서 풍토의 중요성을 인식해야하며, 풍토 개혁을 통해서 새로운 성장 동력을 확보할 필요가 있다.

또한 기업풍토 개혁을 시장 리더에 대한 투자 위해서는 풍토를 구성하는 요소가 무엇인지를 명확히 파악하고 조직 내에 개혁의 기준으로 삼는다면 지금과 같은 어려운 위기를 극복하는 데 결정적인 역할을 할 것으로 생각된다.

최근 경제 전문가들은 우리나라 경제에 대하여 장기적으로 선진국과 같은 수준의 저성장 기조가 지속될 것이라 예견하고 있다.

과거와 같은 고도성장의 시대는 더 이상 기대하기 어렵다는 의견이 시장 리더에 대한 투자 대부분이며, 기업이 ‘좋은 경기’라는 외부적 요인에 힘입어 비교적 손쉽게 성장하던 시대는 끝났다고 해도 과언이 아니다.

이제 기업 경쟁력의 원천이 달라졌기 때문이다.

과거 고도성장이 가능했던 산업사회에서는 기업에서 투자하는 자본, 설비, 기술 등이 경쟁력의 원천이자 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있게 하는 동력이었다.

그러나 지금과 같은 지식기반의 첨단 산업사회에서 이러한 것들은 기업의 경영에 있어 생존을 위한 기본 조건일 뿐 지속적인 성과 창출의 동인으로 보기는 어렵다.

따라서 기업이 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 구조 또는 체질을 만드는 일이 경영의 핵심으로 자리매김하게 되었다.

이와 같은 현상은 과거 일본경제가 거품이 빠지기 시작하면서부터 살아남기 위해서 체질개선에 총력을 기울인 사례를 생각해 보면 쉽게 이해할 수 있다.

기업이 경영관리 구조를 혁신하는 이유는 이익구조를 개선한다거나 좋은 임금체계를 만드는 등의 단편적인것에서 그치지 않는다.

전사적으로 사람 냄새 나면서도 성과지향적인 ‘기업풍토’를 만드는 것이 경영관리 구조혁신을 통해 얻고자 하는 가장 중요한 목적이다.

기업의 경영 컨설팅을 업으로 삼고 있는 필자는 이러한 일련의 과정을 ‘풍토 개혁’이라는 단어로 표현하고 싶다.

기업풍토가 좋으면 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다.

이제는 기업의 하드웨어적인 요소들을 잘 운영할 수 있는 풍토가 기업 경쟁력의 원천이 되었다고 생각한다.

‘풍토’를 의미하는 ‘Climate’은 일반적으로 ‘기후’를 뜻하는 단어로 사용된다.

기후가 우리의 일상에 많은 영향을 미치듯이 풍토 역시 우리의 일터에 지대한 영향을 미친다.

풍토는 실제 일하고 있는 사람들이 일터에 대해 느끼는 인식이므로 그 결과로서 나타나는 성과와 연결될 수밖에 없다.

다시 말해 농사를 지을 때 좋은 땅과 알맞은 기후가 있어야 좋은 열매를 얻을 수 있는 것과 같다.

사실 우리는 풍토라는 말보다 문화라는 말에 더 익숙하다.

많은 기업에서 조직문화의 혁신 또는 개선을 시도하고 있지만 보이지 않는 무형의 개념인 문화를 바꾼다는 것은 쉽지 않은 일이다.

게다가 어디서부터 시작해야 할지조차 감을 잡기도 어려워 대부분 실패로 끝나 버린다. 반면 풍토는 측정과 평가가 가능하고, 조직 구성원이 일하고 있는 업무 환경에 직접적으로 그리고 비교적 빠른 시간 안에 변화를 가져올 수 있다.

다시 한 번 강조하지만 지금과 같은 무한 경쟁의 시대에서 기업의 경쟁력은 소프트웨어적 요소, 특히 리더와 리더가 자아내는 풍토에 의해 결정된다.

따라서 좋은 풍토를 만드는 일은 조직의 리더에 의해 주도되어야 하며, 이는 곧 성과 창출로 이어진다.


성숙기 산업에서의 기업 성장 비결

높은 성과를 내는 기업과 그렇지 못한 기업에 대한 연구 즉, 고성과 기업과 저성과 기업의 차이를 밝혀내고자 하는 시도는 언제나 학자들의 중요한 관심사였다.

기업을 연구하는 학자들은 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업만이 가지고 있는 어떤 고유한 특징이 있을 것이라고 생각하였다.

그래서 그들은 다음과 같은 세 가지 가설을 세우고 고성과 기업에 대한 연구를 진행하였다.

가설1. 고성과 기업은 차별화된 우수한 제품과 서비스를 가지고 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.

가설2. 고성과 기업은 뛰어난 경영시스템을 가지고 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.

가설3. 고성과 기업은 우수한 인재를 확보하고 있고, 저성과 기업은 그렇지 못할 것이다.

결과는 어떠했을까? 과연 고성과 기업은 차별화된 제품과 서비스, 뛰어난 경영시스템, 우수한 인재를 확보하고 있었을까? 그런데 뜻밖의 결과가 나왔다.

학자들이 아무리 연구를 거듭해 보아도 안정적 저성장기 또는 시장 리더에 대한 투자 성숙기에 있는 산업에서 고성과 기업과 저성과 기업의 제품과 서비스, 경영시스템, 심지어 기업의 인재에 있어서도 별다른 차이점을 발견할 수 없었던 것이다.

저성과 기업에서 만드는 제품과 서비스는 고성과 기업과 견주어 보았을 때 크게 변별력이 없는 수준의 것이었고, 고성과 기업에서 운영하는 경영시스템 역시 저성과 기업에서도 사용하고 있었다.

게다가 인재의 개인별 수준과 역량 면에서도 별다른 차이가 없었다는 결론이 도출되었다.

그렇다면 도대체 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업과 그렇지 못한 기업에는 어떠한 차이점이 존재하는 것일까?

결론부터 말하자면 학자들은 그 해답을 기업풍토에서 찾았다.

풍토란 은유적인 표현이며 쉽게 눈에 띄는 것이 아니기 때문에 학자들도 처음부터 기업풍토를 염두에 두고 연구했던 것은 아니었다.

단지 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업의 특성을 알고 싶었을 따름이었고 처음에는 그 원인을 기업의 물리적 여건에서 찾았었다.

그러나 여러 연구 결과에서 고성과 기업과 그렇지 않은 기업 사이에 눈에 보이는 차이란 존재하지 않았고, 결국 그 해답은 기업풍토로 설명할 수밖에 없다는 결론에 다다랐다.

또한, 고성과 기업에서 특징적으로 발견되는 공통적인 기업풍토의 요소들이 있다는 사실도 밝혀냈다.

좀 더 자세히 알아보기 위해 몇 가지 경영 분석도구를 적용하여 기업의 성장 과정을 설명하기로 한다.

그림 1 의 왼쪽은 인사컨설팅 기업인 헤이그룹의 7-Circle 모델이고, 오른쪽 상단이 보스턴컨설팅그룹의 BCG 매트릭스, 오른쪽 하단이 PLC 곡선이다.


7-Circle 모델은 기업의 성과 창출이 어떠한 경로를 통해서 달성되는지의 과정을 보여주고 있으며, 이는 BCG 매트릭스 및 PLC 곡선과 밀접한 연관관계를 가진다.

어떤 사업이 산업구조상 도입기에 있어 PLC 곡선의 첫 번째 단계에 위치하고 있을 때는 대부분의 경우 BCG 매트릭스에서 높은 성장성이 기대되지만 아직은 시장점유율이 낮은 ‘Question Mark’의 영역에 있게 된다.

이때는 사업포트폴리오 관리의 관점에서 해당 사업에 대한 투자를 촉진하여 조기에 사업기반을 확보하고 시장점유율을 확대하는 전략이 필요하다.

여기까지가 7-Circle 모델의 I영역에 해당되며 이것은 기업의 경영성과에 영향을 미치는 직접적인 요인이 된다.

다음 단계는 1970년대의 우리나라를 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다.

그 당시는 막 산업화가 진행되던 시점이었기 때문에 섬유산업, 중공업, 유통 등의 분야에 먼저 투자하는 기업이라면 손쉽게 성과를 얻을 수 있었다.

이를 BCG 매트릭스에서 보면 높은 성장성과 높은 시장점유율을 가지는 ‘Star’의 영역, PLC 곡선상에서는 이제 막 판매가 시작되어서 시간이 지날수록 더 많은 판매가 예상되는 성장기에 위치하고 있는 상황과 같다.

그런데 시간이 지나면서 매력적인 산업에는 반드시 경쟁자가 나타나게 되고, 더 이상 투자하는 것만으로는 성과를 얻을 수 없는 시점에 다다르게 된다.

그렇게 되면 7-Circle 모델의 II영역에서와 같이 상품과 서비스의 차별화가 기업의 성과를 결정짓는 핵심적인 기준이 된다.

이때는 BCG 매트릭스에서 성장률은 높지 않지만 비용이 많이 들지 않기 때문에 수익을 유지할 수 있는 ‘Cash Cow’의 영역에 있게 된다.

시간이 더 지나 PLC 곡선 상의 성숙기에 접어들게 되면 더 이상의 성장을 기대하기는 어려운 안정적인 시장상황이 조성된다.

이러한 상황에서는 다시 한 번 성장할 수 있는 사업구조로의 변화를 모색하거나, 성장의 관점을 양적 성장에서 질적 성장으로 바꾸는 전략이 필요하다.

즉 매출액, 자산규모, 종업원 수 등의 양적인 가치를 중요시하는 경영에서 투하자본 수익률, EVA, 현금흐름 등 질적 가치를 중요시하는 경영으로 전환하지 않으면 생존하기 어려운 단계에 이르게 된다.

바로 이때가 가장 중요한 시점으로 이 시기에는 조금만 방심하더라도 BCG 매트릭스에서 ‘Dog’의 영역으로 이동하여 이른바 ‘싸움에 진 개’라는 영역에 위치하는 기업이 되고 만다.

우리나라의 산업과 기업의 대부분이 지금 이 시기에 속해 있다.


기업풍토가 경영성과에 미치는 영향

기업풍토를 연구한 많은 학자들이 이와 같은 상황에 대한 연구에 집중하였고, 좋은 풍토를 만들면 BCG 매트릭스에서 안정적인 현금흐름과 성장을 반복적으로 지속할 수 있다는 결론을 도출하였다.

7-Circle 모델에 따르면 조직의 성과는 직접적 경로와 간접적 경로를 통해 창출된다.

직접적 경로는 비전과 전략의 수립, 상품 및 서비스의 개발, 조직구조의 설계에 해당되며 제품의 생산과 판매가 중심이 된다.

이 경로에서는 어떠한 제품을 만들어야 할지를 판단하기 위해 먼저 전략을 수립해야 하며, 자본을 투자하고 어떠한 방식으로 노동력을 투입해야 할지를 결정해야 한다.

도입기나 성장기 산업에 있는 기업의 성과는 이와 같은 직접적 경로를 통해 결정된다.

중요한 점은 성장기를 넘어선 조직에서의 성과 창출은 직접적 경로보다 간접적 경로에 의해 더 많은 영향을 받는다는 것이다.

성과 창출의 간접적 경로는 역할 분담, 리더의 역량, 관리 스타일 그리고 풍토로 구성된다.

역할 분담에 따른 직무요건은 리더가 발휘하는 역량에 영향을 미치고, 리더의 역량은 리더십 스타일의 발휘와 밀접한 연관을 가진다.

또한, 리더가 발휘하는 리더십 스타일은 기업풍토의 형성에 절대적인 영향력을 미친다.

결과적으로 기업풍토의 좋고 나쁨은 조직의 성과에 적게는 30%에서 많게는 70% 이상 영향을 미친다.

이것은 곧, 조직의 성과가 조직 구성원이 어떠한 풍토 속에서 일하고 있는가에 따라 많은 영향을 받는다는 의미이다.

특히 조직을 운영하고 업무를 추진하기 위해서는 리더십의 발휘가 필수적이기 때문에 리더는 좋은 기업풍토를 만들어 고성과를 창출하는 핵심적인 위치에 있게 된다.

따라서 조직 구성원의 일하는 모습은 리더가 자아내는 풍토와 리더십 스타일에 의해 영향을 받기 마련이다.

좋은 기업풍토가 형성되면 행동의 방향성이 명확해지고 집단적 동기부여 기능이 발휘되어 성과 향상을 위한 조직 구성원의 자발적 행동을 촉진하게 된다.

지금과 같은 저성장의 사업환경 속에서도 지속적으로 성장해 나가면서 안정적인 현금흐름을 유지할 수 있는 기업 경영의 핵심요소가 바로 ‘기업풍토’라는 결론에 도달한다.

따라서 성숙기에 진입한 기업이 지속적으로 높은 성과를 창출하기 위해서는 양호한 기업풍토를 만들어야만 한다.

저성장 시대 또는 시장의 성숙기부터는 기업풍토가 고성과 기업과 저성과 기업의 차이를 설명해주는 가장 설득력 있는 변수로 작용한다.

우수한 제품과 서비스, 뛰어난 경영시스템, 인재 등을 확보하고 있더라도 이들은 사업 초창기에 일시적으로 성과를 보장해주는 요소일 뿐이며, 경쟁기업도 곧 이들을 모방하게 된다.

이때는 시장에서 고객들이 브랜드의 차이 정도는 알고 있으나 실질적으로 제품과 서비스에서의 차이는 거의 느끼지 못하게 된다.

이렇듯 다른 요소들 간의 차이는 사라지고 고성과 기업과 저성과 기업을 구분하는 요소는 단 하나, 기업풍토로 귀결된다는 것이 지금까지 학자들이 연구를 통해 밝혀낸 결과이다.

앞에서도 잠시 언급했지만 한 가지 짚고 넘어갈 부분으로 기업풍토는 기업문화와는 다른 개념임을 혼동하지 않도록 하자. 다만 풍토라는 것이 문화적인 양상으로 많이 드러날 뿐이다.

그런데 기업풍토와 기업문화를 동일한 것으로 오해한 나머지 기업의 문화나 분위기를 좋게 하는 것이 곧 기업풍토를 좋게 만드는 것이라는 착각을 하는 경우가 많다.

그동안 많은 기업에서 기업문화를 개선하기 위해 여러 종류의 활동을 했지만 성공한 사례는 드물고 실패한 사례가 훨씬 많았다.

이와 같은 실패는 기업문화라는 것의 실체를 파악하지 못한 채 바람직해 보이는 단순한 활동이나 행동의 변화만으로도 그것을 변화시킬 수 있을 것이라는 오해에서 비롯되었다.

기업문화는 풍토의 변화를 통해 그것이 조직에 내재화되었을 때 비로소 원하는 방향으로의 변화될 수 있다.

즉 기업의 본질과 관련된 기업풍토가 변해야만 기업문화도 달라질 수 있다는 말이다.

그렇다면 저성장 시대의 고령화 사회에서도 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업풍토를 과연 어떻게 만들 수 있는 것일까?

명확한 전략과 성과책임이 결합 된 직무 중심의 전략실행 구조, 그리고 올바른 목표설정과 조직 구성원의 육성을 바탕으로 한 성과관리체제하에서만 기업의 풍토는 건강해질 수 있다.

진정한 고성과 기업을 만들려면 반드시 기업풍토에서 출발해서 기업풍토로 끝나는 혁신이어야만 한다는 것이 필자의 결론이다.

아무리 좋은 시스템이나 방법론도 기업풍토에 기반을 두지 않으면 결국에는 성과로 연결되지 않는다.

그렇기 때문에 필자가 주장하는 기업혁신 전략이란 기업풍토혁신 전략과 같다.


기업풍토 구성요소와 혁신방안

기업풍토의 구성요소는 리트위와 스트링거 이래로 많은 학자들에 의해 연구되어 왔지만 주로 미국과 유럽의 기업을 대상으로 한 결과였다.

필자는 그동안 동서양의 학자들이 연구한 결과들을 우리나라 기업의 관점에서 어떻게 해석하고 적용할 수 있을지에 대하여 많은 고민을 해왔다.

이러한 과정을 거쳐 25년 이상의 컨설팅 경험을 통해 얻은 우리나라 기업의 고성과 풍토를 구성하는 요소에 대하여 다음과 같이 정의하고자 한다.

세 번째, 목표설정 수준의 우수성

네 번째, 표준적 업무처리 수준의 우수성

다섯 번째, 현장 중심의 의사결정

여섯 번째, 직무성과와 연결되는 인재 육성

일곱 번째, 조직 구성원이 느끼는 공정성

첫 번째 요소는 실질적으로 성과를 창출할 수 있는 기업의 비전과 전략이 얼마만큼 완성도 있게 만들어져 있는가이다.

비전과 전략의 수립은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 매년 그 내용을 업그레이드하면서 실현의 가능성을 높여가야 한다.

무엇보다 이렇게 만들어진 기업의 전략이 하위 조직 단위의 세부 전략으로 잘 전개되어 조직 구성원 모두가 조직의 전략에 대하여 공감하고 있어야 한다는 것이 중요하다.

잘 꾸며진 보고서상의 전략이 아니라 조직 구성원이 공감하고 있는 전략이야말로 완성도 높은 전략이라고 말할 수 있다.

두 번째 직무의 명확성은 완성도 높은 전략을 실행하기 위해서 반드시 필요한 요소이다.

조직에서 직무를 담당하고 있는 사람은 해당 직무에 기대되는 성과를 창출함으로써 조직의 전략을 실행해야 한다.

즉 직무 중심의 조직이 설계되어 직무담당자가 전략을 실행할 수 있는 구조인 Job Modeling 체계가 구축되어야 한다는 의미이다.

그렇게 되기 위해서는 개개의 직무가 높은 수준의 명확성을 유지하고 있어야 한다.

우선 해당 직무에 대하여 조직에서 요구하는 성과책임이 분명해야 하고, 성과책임을 제대로 실행하기 위해서 요구되는 권한과 책임 또한 분명해야 한다.

직무에 요구되는 성과책임, 권한과 책임을 제대로 행사하기 위해서 필요한 직무전문성과 역량에 대한 정의도 명확해야 한다.

직무가 명확하기 위해서는 이상의 조건들이 잘 갖추어져 있어야 한다.

세 번째 목표설정 수준의 우수성은 직무담당자가 조직의 전략과 본인 직무의 성과책임에 따라 업적목표를 설정하는 수준이 높다는 것을 의미한다.

여기에는 두 가지 중요한 사항이 있는데 그 중 한 가지는 업적목표를 결정하는 과정이 탁월해야 한다는 점이다.

직무담당자가 업무활동을 통해서 반드시 달성해야 할 목표 중에는 매일매일 달성해야 할 목표가 있고 일주일, 한 달, 6개월, 1년 등 일정한 기간 내에 달성해야 할 목표도 있다.

문제는 이러한 업적목표를 어떠한 과정을 거치면서 설정하는가이다.

고성과 기업과 저성과 기업의 시장 리더에 대한 투자 차이는 업적목표를 설정하는 과정에서 확연하게 드러난다.

고성과 기업의 업적목표는 상사뿐만 아니라 관련된 직무담당자들과의 심도 있는 논의를 통해서 결정된다.

하지만 저성과 기업의 목표는 상사의 일방적인 명령 또는 관련 부서를 고려하지 않는 담당자의 자의적인 판단에 의해 결정된다.

또 하나, 모든 직무담당자는 본인이 달성해야 할 성과가 정량적이든 정성적이든 측정과 평가가 가능하도록 명확한 결과이미지로 만들어 낼 수 있어야 한다.

특히 정성적 목표설정 능력은 대단히 중요하며 고성과 풍토로의 개혁에 있어 매우 중요한 사항이지만, 우리나라 기업 대부분이 취약한 부분이기도 하다.

이 문제는 조직 구성원에 대한 훈련을 통해서만 극복할 수 있다. 목표를 설정하는 과정 자체도 중요하지만 결정되는 목표의 수준 또한 중요하다.

목표가 너무 현실적인 나머지 크게 노력하지 않아도 달성되는 경우에는 장기적으로 조직의 성장과 발전을 기대할 수 없다.

반대로 목표가 지나치게 이상적인 경우에는 조직 구성원이 처음에는 열심히 달성할 것을 다짐하겠지만 어려워서 중간에 포기하거나 달성을 했더라도 상당히 지친 상태가 되고 말 것이다.

그 사이에 지나치게 낮거나 높지 않은 중간쯤의 어딘가에 조직 구성원이 창조적인 긴장감을 유지하며 열심히 일할 수 있는 목표 수준이 존재한다.

그것을 찾는 것은 매우 어려운 일이며, 오랫동안 성과관리를 통해서 학습된 조직만이 그 수준을 가늠하여 찾을 수 있다.

조직 전체가 목표설정에 대한 상당한 훈련을 통해 창조적 긴장을 유지할 수 있는 목표 수준을 찾을 수 있다는 것은, 그 기업에 이미 고성과 풍토가 자리 잡아가고 있다는 것을 의미한다.

네 번째 요소는 표준적 업무처리 수준의 우수성이다.

직무담당자는 목표가 결정되고 나면 이를 달성하기 위해서 매일매일의 업무활동을 수행한다. 고성과 기업은 일상적으로 처리하는 업무 수준이 탁월하며 늘 ‘향상’을 추구한다.

고객만족경영, 6 Sigma, TQM, JIT, SCM, ERP, 5S운동, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 등 일반적인 경영혁신 활동의 80% 이상이 이와 관련된 것들이다.

이러한 혁신활동은 직무담당자의 표준적인 업무처리 수준을 높이는 데 초점이 맞추어져 있다.

고성과 기업은 조직 내의 표준적인 업무처리 수준을 높이기 위해서 끊임없이 노력한다는 특징을 가지고 있다.

다섯 번째로 고성과 기업일수록 많은 권한이 아래로 이양되어 현장 중심의 의사결정이 이루어진다.

권한이 상향되어 있는 조직을 보면 상사는 많은 권한을 아래로 내려주고 싶지만 부하직원들이 거부한다고 말하고, 부하직원은 상사가 권한을 내리지 않는다고 말한다.

필자가 컨설팅을 하면서 만난 경영자 중 상당수는 “도대체가 권한을 내리고 싶어도 임원들이 권한을 받을 준비가 되어 있지 않다.”라고 말한다.

실제로 일정 기간 권한을 위임했다가 다시 빼앗은 경우도 많이 있었다.

지금까지 기업풍토의 요소로서 언급한 첫 번째부터 네 번째 까지가 제대로 되어 있지 않은 상황에서는 실질적인 권한위임이 일어나지 않는다.

그러한 의미에서 첫 번째부터 네 번째까지의 요소가 기업풍토 개혁의 변화관리 단계라고 한다면, 실질적인 풍토 개혁의 실현은 다섯 번째 요소에서부터 이루어진다고 할 수 있다.

현장 중심의 의사결정 체계가 안정적으로 구현되어 있는 풍토에서는 경영 속도와 생산성이 높아진다.

여기서부터 풍토가 실질적으로 기업의 재무적 성과 즉, 매출이나 이익의 증대 혹은 원가절감이나 자본 효율성의 증대 등에 긍정적인 영향을 미치기 시작한다.

여섯 번째로 풍토 개혁의 진정한 성과는 조직 구성원이 스스로 육성되고 있다고 느끼기 시작할 때 그 결실을 맺는다.

고성과 기업의 인재 육성은 철저하게 직무성과와 연결되어 있다.

공식적인 교육이나 훈련뿐만이 아니라 일상적인 업무활동 속에서의 코칭과 멘토링을 통해서 인재 육성 활동이 활발하게 지속된다.

이러한 활동들은 신입사원의 퇴사율을 낮추고 전직자가 빠른 시간 안에 조직에 정착할 수 있도록 함으로써 성과 창출에 기여하는 효과를 발휘한다.

일곱 번째 요소는 조직 구성원이 느끼는 공정성이다. 기업에서 각각의 부서는 그 특성에 따라 지양해야 할 가치를 가진다.

예를 들어 기업의 회계 부서에서 가장 중요하게 여겨야 할 가치는 신뢰성과 목적적 합성이다.

이와 같은 관점에서 본다면 인사 부서 제일의 가치는 공정성이라고 말할 수 있다.

여기서의 공정성은 인사 부서가 아니라 실제로 조직 구성원이 그렇다고 느낄 때 진정한 의미가 있다.

그런데 공정성에는 철학이 필요하다.

도대체 무엇이 공정한 것인가에 대한 조직 구성원의 의견은 분분하고 CEO, 임원, 팀장, 팀원 등으로 구분되는 조직 내의 위치에 따라서도 인사의 공정성을 달리 생각할 수 있다.

고성과 기업은 이러한 공정성에 대해서 명확한 기준을 가지고 있으며 조직 구성원들 간에 생각의 차이가 크지 않다.

저성과 기업일수록 조직 구성원의 위치와 상황에 따라 공정성을 바라보는 관점의 차이가 크다.

모든 조직 구성원이 공감하는 공정성이란 이상적인 바람일 수도 있지만, 그것에 가깝도록 지향해 나아가는 것이 중요하다.

어디까지나 공정성의 기준은 인사 부서의 관점이 아니라 고성과를 창출하는 조직 구성원의 관점이 되어야 함을 잊지 말아야 한다.

여덟 번째 요소인 조직 몰입은 고성과를 창출하는 기업의 조직 구성원에게서 나타나는 전형적인 특징이다.

그들은 팀 의식이 높고 상호신뢰하며 조직 내에는 생동감이 넘친다.시장 리더에 대한 투자

이와 같은 요인은 조직 구성원이 성과를 창출하는 활동을 기꺼이 즐거운 마음으로 할 수 있도록 해준다.

많은 기업에서 조직 몰입을 높이기 위해 사내 동호회, 체육대회, 등산대회, 심지어 유격훈련 등의 다양한 활동을 한다.

하지만 이러한 활동들은 고성과 풍토를 조성하는 데 있어 보완적인 수단일 뿐이지 직접적인 수단은 아니다.

자동차가 고속으로 달리기 위해서는 성능 좋은 엔진에 양질의 연료가 필요하다.

여기서 조직 몰입은 엔진이 원활히 돌아가게 하기 위한 윤활유와도 같은 역할을 한다.

지금도 어느기업에선가는 풍토를 개선한다는 명목 하에 각종 대회를 열고 여러 가지 활동을 하고 있겠지만, 앞서 언급한 일곱 가지 요소와 연계되지 않은 조직 몰입 활동을 통해서는 아무런 성과도 얻을 수 없다.

반면 지나치게 혁신 활동만을 추진한다면 자칫 무미건조한 조직이 될 수도 있다.

여기에 따뜻한 온기를 불어넣어주는 것이 바로 조직 몰입이다. 따라서 다른 혁신 활동들을 지원하는 보완적 수단으로 조직 몰입을 적절하게 활용한다면 고성과 풍토의 조기 정착이라는 아주 유용한 효과를 얻을 수 있다.

마지막으로 아홉 번째 요소는 리더십이다. 기업풍토 조성에 있어 리더 역할의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

리더가 기업의 문화, 풍토, 직무만족, 조직 몰입 등에 미치는 영향에 관한 연구결과는 미국, 유럽, 일본 등의 선진국과 우리나라의 경우가 크게 다르지 않다.

학자들에 따라서 리더가 풍토에 미치는 영향력의 크기를 50~80%까지 다양하게 주장하고 있지만, 절대적인 영향력을 미친다는 사실에는 모두 동의하고 있다.

지금까지 언급한 기업풍토의 여덟가지 구성요소와 관련된 활동을 면밀히 살펴보면 리더의 결심 없이 실행할 수 있는 일이 거의 없다. 또한, 리더가 주도했을 때만 효과를 볼 수 있는 내용들이다.

즉 리더가 풍토를 개혁하고 변화시키는 선구자가 되어야만 그 리더가 관장하고 있는 조직에 고성과 풍토를 조성할 수 있다는 결론에 이르게 된다.

이상의 아홉 가지 요소들을 기준으로 고성과 풍토를 조성하기 위한 과정을 체계적으로 실행해 나아간다면 성공적인 기업풍토의 변혁을 이루어 낼 수 있다.

지속적으로 고성과를 창출할 수 있는 좋은 기업풍토를 만드는 일은 결코 쉬운 과정이 아니다.

그렇지만 우리가 처해있는 기업 환경을 생각해 본다면 더 이상 미룰 수도 없는 일이다.

우리나라 기업이 시장에서 성장하기란 시간이 지날수록 점점 더 어려워질 것이고, 만약 성장을 멈춘다면 생존이 위태로워지는 긴박한 상황에 놓이게 될 것이다.

많은 기업이 이에 대해 고민을 하고 있으며 나름대로 여러 가지 방안들을 모색하고 있다.

그러나 그 방안이라는 것이 단발적인 활동이나 단편적인 제도의 도입에 그치고 마는 경우가 많기 때문에 기대한 만큼의 효과를 얻지 못하고 있는 안타까운 실정이다.


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